访客| 顾俊霍泰文
编辑| 高育贤彦婷
编者按 过去7年，施耐德电气连续进入全球供应链25强榜单，排名逐年上升，今年已跃升至第2位。 作为一家跨国公司，施耐德电气的供应链链条更长、更复杂，而这恰恰促使其更早、更快地通过数字化连接全球供应链系统，以满足全球客户的需求。 早在2012年，施耐德电气就提出了“定制供应链”的概念，根据客户的差异化购买行为，将供应链运营模式分为五种不同类型。 为了解决这种定制模式带来的供应链管理的难度和复杂性，施耐德电气开始通过技术手段细化企业内部管理和服务。 “数字化的背后是整个供应链的智能大脑，它起到调度和预警的作用，目的就是帮助人们更好地掌控供应链。” 施耐德电气中国供应链绩效与数字化副总裁顾军在最新报告中表示，根据InfoQ最新发布的《超级连麦.数字智能大脑》，在数字技术与业务不断融合的过程中，施耐德电气的供应链条韧性持续提升，成为其近两年全球供应链乱象的基石。 机器的重要能力。
本期InfoQ《超级连麦.数字智能大脑》，施耐德电气中国区供应链绩效与数字化副总裁顾军、极客帮科技创始人兼CEO霍泰文（Kevin）、数字编辑高宇贤InfoQ Geek Media负责人共同探讨了施耐德电气的供应链数字化理念，以及实践过程中遇到的挑战和应对策略。 内容已删除，有兴趣的同学可以进入“霍泰文视频号”或“InfoQ视频号”观看直播回放。
1 通过短链协调应对全球“供应链乱象”
您如何看待近两年全球的“供应链乱象”？
顾军：施耐德电气整个供应链网络体系非常庞大，在全球拥有近200家工厂和近100个物流中心。 对于中国地区来说，有很多原材料的进出口，以及成品的出口，还有一些运输业务，所以受到疫情和自然灾害的影响会更大。
这对企业供应链的应变能力是一个极大的考验。 这种韧性体现在企业在外部冲击到来时能够快速恢复、反弹的能力，相当于企业的“内功”。
所以我认为供应链的混乱时期对我们来说是危机也是机遇。
2019年之前，我们很少谈“韧性”，更多的是精益管理、库存优化、效率提升等。 但近年来在各种危机的冲击下，我们把韧性提升到了一个非常重要的水平。 如今，施耐德电气在管理方面比以前更加平衡。 不仅拥有良好的精益基础，而且在管理流程上也更具弹性和稳健性。 所以我想，虽然这几年所谓的混乱给我们带来了影响，但是我们的收获可能更多。
具体来说，施耐德电气是如何应对这一供应链困境的呢？
顾军：除了提高企业供应链的韧性外，我们还更加注重供应链上下游之间的短链协同和合作共生，具体包括以下四项措施：
一是采购本地化。 之前我们更关注全球范围内供应链资源配置的优化。 但当危机发生时，这个高度全球化的供应链网络将受到巨大冲击，其脆弱性也将显露出来。 为了有效解决这一问题，我们提出了短链协同的目标，加大了供应链本地化改造和优化的力度。 事实上，早在2019年，我们上游物资的本地化采购比例就已经很高了，但近三年来，外部危机促使我们进一步加快物资本地化进程，以确保在发生干扰时，公司还是可以在附近的。 取料、供货，最大程度保证供应链的连续性。 另外，对于一些会对业务产生重大影响的关键材料，我们还采取了备用计划，保证每种材料至少有两个供应商，这也是韧性的体现。
值得注意的是，当企业选择多个供应商进行备份时，会存在成本增加的担忧。 这时，企业需要在精益供应链和弹性供应链之间做出有机平衡，即在成本和安全之间找到合适的程度。 因此，首先企业必须识别出极其关键的材料，然后在成本和安全之间做出有针对性的平衡。 目前，施耐德电气在中国供应链的本地化采购已达到90%以上，为全球最高。
其次，决策本地化。 我们这里所说的决策不仅指与供应链管理相关的一系列决策内容，包括产业战略布局、物流设计、精益系统、安全管理等，还包括紧密联系的其他职能部门与供应链有关。 决策本地化，例如在产品规划和研发方面，施耐德实施了大刀阔斧的本地化转型，逐年加大在产品研发、技术认证、实验测试等方面的本地化管理，以更好地适应和满足发展当地市场的需求。
三是生产本地化。 施耐德电气在中国拥有近30个生产工厂和物流中心，不断推进“中国为中国”的产品交付战略，确保敏捷的客户交付和应急响应能力。 对于一些关键产品，我们还在不同工厂部署了备用生产线，最大程度地保证供应链交付的安全。
第四，设备国产化。 短链协作还会涉及到一些关键设备。 过去，这些关键设备大多从国外进口。 现在中国也具备了关键装备本地化设计和制造的能力，可以做好关键装备和生产线的本地化生产。 护送。
此外，为了提高企业供应链的韧性，我们还利用数字技术打通信息流，使上下游供应链信息更加一体化、透明，实现高效协同。 这种透明的管理不仅提高了企业运营的效率，也提高了供应链的安全性。 同时，当中小供应商面临资金压力时，我们也会提供一些供应链金融服务，帮助他们克服目前的困难。
2 从供应链定制到供应链数字化，背后的逻辑与挑战
事实上，施耐德电气多年前就提出了“定制供应链”的概念。 能详细介绍一下吗？
顾军：2012年，我们首次提出“定制供应链”。 初衷是为了更好地服务我们的客户。 当时，根据顾客不同的习惯和喜好，有11种不同的购买行为模式。 我们发现，如果单纯采用相同的供应链模式，有些客户的特定需求将很难得到满足。
因此，为了最大限度地满足不同类型客户的需求，我们对整个供应链模式进行了改造和升级。 从11类客户行为模型中，我们映射出了五类供应链模型：一是标准产品基于库存生产； 二是根据订单生产定制产品； 三是部分产品根据选型配置生产； 第四，定制产品从源头定制设计、生产； 五是特殊情况下，完全灵活生产。
在这个过程中，我们内部针对五种不同类型的供应链设计了相应的流程； 对外，针对不同类型的客户，工厂也会遵循不同的供应链模式进行产品生产和客户服务。
当然，这种定制模式必然会增加内部供应链管理的难度和复杂性，这也促使我们利用数字化手段来降低定制流程带来的复杂性并保证效率。 以终为始，以客户需求为导向，不断细化和提升企业内部管理和服务水平，最终让终端客户更加满意，实现客户满意度与内部运营效率的完美平衡。 平衡。
在此过程中，施耐德电气供应链管理的具体目标是什么？ 哪些方面最具挑战性？
顾军：施耐德电气的供应链部门也叫全球供应链。 从客户下订单到最终将产品送到客户家门口，整个流程中间的所有活动都在我们的供应链管辖之下，包括工厂制造、物流中心、运输、采购、质量管理等环节。
其中，最具挑战性的是上游供应链的管理，即供应商管理。 因为上游供应链不仅涉及一级供应商，还涉及二级供应商，甚至三级供应商。 有很多层。 如果要实现精细化管理，复杂度实际上会成倍增加。
我们当然希望上游供应商能够看得更远、更全面。 如果能够及时预见供应链上游的扰动和风险以及对下游产业的影响，就可以提前做出一些预测，并采取相应的措施来消除或减轻负面影响。
因此，在面临供应链风险时，必须与上游一级供应商密切合作，部分二三级供应商也应纳入供应链管理范围。 只有这样，才能提高整个供应链管理的管控水平，提高供应链管理的精细化程度。
在这个过程中，我们需要利用一些数字技术和可视化工具来帮助企业建立一个透明、清晰的供应链管理体系，比如供应链上下游的血缘关系图谱，从而理清脉络整个供应链。 例如，当上游供应商的零部件出现问题时，会对公司的哪些产品产生什么样的影响？ 多少？ 预计什么时候会产生影响？ 应采取哪些对策进行干预？ 只有通过数字平台和应用将这一切沉淀和连接起来，才能更好地管理企业供应链。
打通整个供应链上下游之间的信息流并不容易。 施耐德电气是如何做到的？
顾俊：应该说我们正在努力，但确实非常困难。 还有许多数据主权问题尚未得到解决。 比如你的想法和方案很好，但是申请开放权限却很难。 一些合作伙伴对于数据安全也存在一定的担忧。
但在技术层面，我们可以优先考虑准备工作。 具体来说，企业首先要建设好数字化基础设施。 底层需要具备数据采集能力，中间层需要数据聚合和处理能力，上层需要具备良好的数据展示和数据挖掘能力。
我们在进行数字化转型的时候，也会构建这个三层架构。 如果条件允许，我们会利用这些数据尽可能地收集和分析，不断形成洞察，帮助上下游供应链协调管理和优化。
这里的结构就像人体的骨骼。 我们需要构建骨架。 至于需要多长时间才能填满，我们还是要边做边看，并与上下游合作伙伴协商，通过共享数据洞察实现互利共赢。 双赢。 我们先把这些基础设施的“舞台”搭建起来，剩下的就是万事俱备，只欠东风了。 当然，我坚信东风迟早会来。
施耐德电气对供应链数字化有何看法？ 哪些供应链场景已经数字化？
顾军：施耐德电气的供应链数字化转型主要沿着三个方向进行。
第一个是垂直运营管理的方向，即我们工厂和物流中心内部运营管理的数字化转型；
二是端到端的产品生命周期方向，从产品研发设计到工厂制造，再到客户交付和售后服务，以及产品最终的回收利用；
三是横向供应链价值流向。 从上游供应商到工厂、物流中心，再到客户，整个路径沿着供应链价值网络的方向流动。
目前，这三部分数字化转型工作正在并行推进，最终目标是帮助企业管理更加透明、高效、智能化，提升生产力和竞争力。
举几个例子：比如在工厂内部，我们的生产线会用人工智能技术来代替一些传统的、重复的人工检查或者人工监控工作。 这样，人们就可以解放出来去做更有价值的工作。
再比如供应链上下游，运输物资和产品的车辆的实时状态监控和调度管理。 通过后台数据的计算和分析，如果预测到延误风险，系统可以及时警告和提醒相关人员。 采取相应措施。
据了解，施耐德电气仍在利用数字化实现端到端供应链的碳中和。 如何实现？
顾军：我们的目标是到2040年实现端到端供应链碳中和，到2050年实现端到端价值链净零碳排放。
事实上，在整个供应链体系中，我们自身在运营层面的碳排放量占比还不到10%，剩下的90%的碳排放量是在客户使用产品的过程以及供应商制造和交付的过程中产生的。零件中间。
因此，从2021年开始，我们针对全球1000家重点供应商启动了“零碳计划”。 目标是到2025年将这些供应商的碳排放量减少50%。为了实现这一目标松江能耗管理系统都有哪些，我们采取了很多措施，比如培训供应商、提供咨询服务、引入碳减排计划等等。 此外，我们还创新产品设计方案，采用大量绿色低碳技术，减少产品生命周期中的碳排放。 从目前来看，施耐德电气已经做了大量的碳减排工作，并且仍在加大可持续方面的投入。
例如，基于数字技术，我们可以从各种用能终端收集各种能源消耗信息，然后进行数据处理和分析。 基于历史数据的积累和学习，数字平台在正常情况下会形成一套基线数据标准。 然后将监测到的实时数据与基线标准进行比较。 当出现异常状态时，系统会自动向相关人员触发报警信息，并能给出相应的提醒和行动建议，从而有效控制生产经营中的异常情况。 能源消耗等
换句话说，借助数字化的“智慧之眼”，可以赋能企业更清晰地洞察生产现场的运行状况和未来趋势，从而及时采取相应的控制措施，或者找到预防对策下雨天。
施耐德电气在实现供应链数字化过程中经历了哪些困难和挑战？
顾军：主要难点在于中央数字化团队和地方管理团队的协调配合。
过去我们开发数字化应用的时候，很多时候都是中心团队根据某个工厂的实际需求派人去做定制化的开发和实施。 也就是说，中心团队从头到尾都会去相应的工厂做申请。 这样做虽然有效，但也有先天的缺陷：一是开发速度会比较慢； 其次，定制化程度太高，缺乏规模效应，导致后期推广困难。
后来我们对这个模型进行了反思。 这里的关键是想清楚——中央团队应该做什么，地方工厂团队应该做什么，每个人的工作边界要有机划分。
因此，我们后来做了相应的调整，比如明确中心团队的定位，聚焦数字化转型的基础赋能平台。 有了基础平台，当地工厂的员工经过一些相对简单的技术培训，就可以在这些平台上以灵活、图形化、低代码的方式开发应用程序。 需要强调的是，底层标准化和规范化必须由中央政府来做，这样才能有助于数字工作的可持续发展。 当地工厂员工掌握一定的数字化技能后，可以基于基础平台开发并实施具体的应用。 因为他们更了解业务和业务需求，所以在此之上开发的产品和应用程序一定是最终用户想要的； 此外，基于平台，中心团队还可以与20多家工厂的同事共同开发，各分工各执行各所需，从而形成规模效应，提高企业的运营效率。
3 数字化组织构建与数字化人才培养
除了不断加强技术，实现供应链数字化还需要做什么？
顾俊：对于“数字移民公司”来说，最关键的是软实力。
首先，企业应从业务发展和市场竞争的角度制定数字化转型的总体战略，并据此确定数字化发展的目标，并制定合理的路线图规划。
接下来，就是到地面去。 一方面，企业数字化转型需要组织保障。 在施耐德电气内部，我们采用虚线数字化组织来推动工作落实； 另一方面，要营造良好的数字文化环境。 HR同事和管理团队，一定要自己动手，利用一切场合营造良好的数字文化氛围，全身心投入。
第三，数字化转型的成功还在于人才的培养。 在数字化转型过程中，施耐德电气不会完全依赖外部供应商解决方案。 因为现成的商业解决方案可能更昂贵，而且不一定完美适合。 因此，从业务需求的角度出发，我们必须培养自己的数字化人才，做好一些系统开发和实施工作，同时寻找合适的外部供应商进行合作，实施一些优秀的解决方案。 最重要的是平衡好两者的关系，把握一个度。
这种虚线数字化组织有何特点和优势？
顾军：施耐德电气的数字化组织分为三层：
最顶层是我们中央数字化团队，规模比较小，大概十几个人；
中间层会根据不同的技术领域来划分各个数字俱乐部，比如RPA技术、低代码技术、BI技术、机器学习技术等。每个俱乐部都会有一个负责人，有的来自中心团队，有的来自中心团队来自其他部门或工厂。 这些俱乐部的成员都是在各自技术领域具有较强能力和丰富经验的数字技术专家，能够独立完成开发工作并指导他人学习和进步；
最基础的一层是各个工厂的数字化团队。 这支队伍也是兼职的虚线队。 其中会有一名数字化团队负责人，他会组织大家在业余时间聚集在一起学习和实践。
这三个层次之间存在着联系。 各工厂的数字化团队将得到中层俱乐部和中心团队的支持。 然后，我们会定期对人员能力进行评估，工厂数字化团队中技能较高的员工将被晋升到各个技术俱乐部，让他们有机会接触更多专业内容。 中国甚至在全球层面拥有更多的曝光机会。 未来，他不仅要为自己的工厂做项目，还要为整个地区做项目。
相应地，如果一些数字人才表现非常出色，也可以更进一步，直接进入专职的中央数字团队，承担数字技术专家的工作职责。
这样我们的组织就可以更好的连接起来，同时也为我们的人才发展打下更好的基础。
由于每个工厂都有一个数字化负责人，所以我们在整个区域层面工作的时候，我们会利用这个数字化负责人的网络来收集每个工厂的共同需求，并将这些共同需求作为重点议题交给他们。交由各数字俱乐部领导专家进行重点研发。
对于一些工厂的个性化应用需求，将赋能工厂团队自行开发。 当然，如果有必要的话，我们也会调配各个俱乐部和中央团队的专家资源来支持。
这种上下协调机制的实际效果主要体现在人才的成长上。 从目前来看，每年都有不少数字化技术人才不断涌现。
数字化转型是一个长期探索的过程。 在这个过程中，施耐德电气是如何据此制定计划并进行评估的？
顾军：毫无疑问，企业主要是为了发展和盈利。 每年我们都会设定一些目标并分解它们。 例如，每个工厂都会根据年度数字化目标进行分解，制定具体的项目计划和目标，包括每个项目带来的财务贡献目标。 每个项目的负责人和支持者将共享项目目标，相应的项目成果最终将作为人员绩效考核的一部分。
我们整个人力资源管理有一套绩效考核体系，每年我们都会设定相应的工作任务和绩效目标来管理员工的绩效。 因此，数字化项目的绩效管理也将被纳入其中。
施耐德电气如何提升业务人员的数字技能？
顾军：第一，我们不要求他掌握一些非常复杂的技能，比如编程技术，或者复杂的算法开发能力，因为这些不需要每个人都掌握。
不过，我认为业务人员可以尝试掌握一些低门槛的可视化技术和低代码开发能力，这将有助于提高工作水平。 当然，这需要他们花费一些额外的时间来学习，我们公司也会以俱乐部的形式组织大家进行系统的学习。
第二点，关键在于基础数字平台，比如我们的工业互联网平台，通过低代码拖拽的简单操作方法，降低使用门槛，让用户生成自己想要的应用界面快点。
当然，除此之外，还需要人事部门的支持，共同营造浓厚的数字化氛围。
作为外行，如何推进数字技术跨行业发展？
霍泰文：有的同学想转行到数字领域，但隔行如隔山，怎么办？ 关于这个问题，我们对数字人才做了简单的划分，这也是极客科技双数研究院成立后发布的第一个结果。 我们称之为“数字人才粮仓模型”。 “数字人才粮仓模型”自上而下将数字人才分为五层：
最顶层是数字化思维管理者，他们是决定整个企业数字化转型成败的关键。 因为一般情况下，数字化转型被理解为“一把手”项目，所以数字化思维管理者就是金字塔顶端的人，对应企业的CXO级别，他们必须能够确定数字化企业战略、数字化企业文化、数字化竞争力，还要关注企业社会责任；
第二层是具有数字化思维的业务人才，包括很多销售、运营、营销、财务、营销、品牌、产品设计等，他们需要采用一些数字化手段来提高工作效率，需要提高数字化思维，并且在同时，掌握数字化工具使用技能必须具备生态协同意识，即思想能力和工具能力都要培养，支撑业务创新；
第三层是业务架构人才。 他们是业务架构师，扮演着业务和技术连接者的角色。 他们相当于“翻译者”。 满足企业需求，实现横向连接企业内部业务、有效互联外部生态的业务解决方案；
第四层是技术架构人才。 业务架构师更懂业务，技术架构师更懂技术，但总体来说，基本都是既懂技术又懂业务的复合型人才。 技术架构人才通常跨越多个技术领域，在技术方面具有全局思维；
最底层是专业技术人才。 这些人才需要具备两类能力，一是软件工程能力，他们知道开发系统是如何运作的。 企业的开发工作是团队的努力。 一般来说，软件工程主要指包括需求、设计、开发、测试、部署、运维的传统瀑布式开发，或者敏捷开发的迭代模型。 另一类是专业技术能力，包括人工智能、区块链、大数据等。 这两部分的叠加就是特种技术人才需要不断学习和提高的部分。
顾军：我们在数字化转型过程中遇到的最大挑战是如何将业务语言翻译成技术能够理解的语言。 因此，我们需要跨越两个领域的“桥梁人才”。 这类人才非常稀缺，也非常有价值，因为他不仅了解业务的逻辑、流程和需求，而且了解数字技术的边界、特征和价值。
如果你想走技术路线，那么你必须深入研究一个或几个数字技术领域，并不断学习以提高你的技术能力； 如果你更愿意做“桥梁型人才”，除了必要的技术了解之外，立足业务，可以从产品经理的角度构想数字化与业务的结合，成为复合型人才。
嘉宾介绍
顾军，现任施耐德电气中国供应链绩效与数字化副总裁，负责中国工厂和物流中心的精益管理体系和数字化转型发展，包括运营体系的持续改进、数字化转型战略规划数字化解决方案和路线图制定、实施、数字化组织建设和人才培养等。顾军毕业于清华大学机械工程及其自动化专业。 He in 2014 and as the , , and of the . , he had many years of in and chain in the .
Huo , and CEO of , of InfoQ China, of Geek Time, of TGO Club. InfoQ China in 2007, in 2014, TGO Club in 2015, Geek Time, an brand in 2017, and in 2019, to the .
恒光股份有限公司2022年度董事会运作回顾内容如下：
一、报告期内公司行业情况
公司需遵守《深圳证券交易所上市公司自律监管指引第3号——行业信息披露》中“化工相关业务”的披露要求。 公司属于化工原料及化工产品制造业，化工行业占有重要地位，是许多国家的基础产业和支柱产业。 化学工业包括数以万计的产品类别，每个类别都有不同的物理和化学性质。 化工产品与人类生产生活密切相关，广泛应用于国民经济各个领域。 公司主营业务产品根据化工生产链的不同可分为两大类：硫化和氯化。 产品广泛应用于化工制造、新能源、水处理、医药农药、消毒杀菌、国防科技、半导体材料等国民经济领域，相关行业的发展受多种因素影响，如随着宏观经济、国家政策和上下游产业的发展。
近年来，为深入贯彻落实党中央、国务院关于碳达峰和碳中和的重大决策部署，国家出台了一系列针对化工行业的政策文件和指导意见，其中中央《关于“双碳目标” 各部门出台的《减碳意见》和相关行业情况相继出台了《“十四五”循环经济发展规划》、《“十四五”现代能源体系规划》、 《氢能产业发展中长期规划（2021-2035年）》等政策意见。 相关政策的出台对行业发展产生了深远影响，同时为公司坚持绿色、低碳发展理念和循环经济发展模式提供了重要的政策支持和依据。
2022年，在经济下行、地缘政治紧张、高通胀、能源供应紧张等多重因素影响下，化工市场将出现较大的行情波动。
硫酸行业产品链中的硫酸：2022年，受原料及下游行业需求等因素影响，硫酸市场将出现波动和周期性趋势。 上半年硫酸价格高位运行，供应偏紧，需求平稳。 下半年，受化肥市场等多方面因素影响，硫酸价格波动较大，整体呈下跌趋势。 此外，公司生产硫酸的主要原料硫铁矿价格全年波动较大衡阳能耗管理系统建设成本，整体呈现涨-跌-涨的走势。 据百川资讯统计，截至2022年底，全国硫酸总产能将达到1.3亿吨，同比增长1.3%。 长期来看，全球对粮食、化肥和新能源的需求增长将为硫酸市场需求增长带来新的动力。
氯碱行业产品链氯碱方面：2022年烧碱行业市场运行良好，企业生产基本稳定。 受下游市场、出口及成本增长等因素影响，烧碱行业市场价格整体高位运行。 其中，上半年在国际原油价格大幅上涨的背景下，加之氯碱部分下游行业产能释放，烧碱行业开工困难生产受相关政策影响，增幅较大。 下半年，受国际经济下行因素影响，大宗商品受到冲击，下游行业碱消费需求逐渐减弱，价格走低。 此外，近年来随着我国新能源产业的不断发展，磷酸铁锂和三元电池的需求量大幅增加，磷酸铁锂、氢氧化锂等相关化工品的碱耗量不断增加，带动了磷酸铁锂、三元电池的需求增长。拉动烧碱需求进一步增长。
需要说明的是，公司上述基础化工产品占公司业务的比例有限。 除对外销售外，相关产品作为循环经济的重要环节，还为公司下游产品链提供原材料、环保和能源。 支持和保证。 公司拥有硫磺和氯化两大应用平台及相关产品链。 除上述产品及产业外，还包括氯酸钠、三氯化磷、三氯化铝、高纯二氧化锗、铁粉、氨基磺酸、半胱胺盐酸盐、蒸汽、氢气等系列产品，业务涉及多个行业，产品广泛应用于国民经济的诸多领域，其产品的市场行情受宏观经济、行业趋势和供求因素等多重因素影响。
2023年是我国化工行业实现高质量发展的关键时期。 创新驱动、绿色发展将继续引领行业转型升级。 全球经济环境复杂多变，行业未来发展也面临诸多变化。 在国家“双碳”政策背景下，节能减排、提高能源效率和调整产业结构成为我国化工行业可持续发展的重要方向。 公司将紧跟国家宏观经济走势和能源格局的新变化，进一步发展与公司产品高度相关、具有比较优势的精细化工新材料和新能源材料产品，拓宽产品应用领域，增强核心竞争力，实现公司的健康持续发展。
二、报告期内公司的主要业务
公司需遵守《深圳证券交易所上市公司自律监管指引第3号——行业信息披露》中“化工相关业务”的披露要求
主要能源类型发生重大变化的原因
主要能源类型没有发生明显变化。
报告期内正在申请或新取得的环评批复
2022年10月27日，公司对年产5万吨三氯硅烷建设项目进行了首次公众参与环境影响评价。 项目建成后，将新增5万吨/年纤维级三氯硅烷产品生产能力。 截至本报告披露日，环境影响报告书已报送环境保护主管部门审批，但尚未获得相关批复。
（一）安全生产许可证
(2) 全国工业产品生产许可证
（三）危险化学品登记证
(4)前体备案证明
（五）其他经营资质
（一）氯碱产业链布局
公司氯化产品链包括氯碱行业。 公司目前正在进行10万吨离子膜氯碱搬迁升级改造项目。 在产业布局上，公司始终坚持经济效益、社会效益和环境效益同步发展，现已形成完整的氯化工艺。 循环经济产业链，公司以工业盐为原料生产烧碱，生产中产生的液氯可用于制造三氯化铝、三氯化磷、结晶氯化铝等精细化工产品，生产的氢气供应园区企业 作为双氧水的主要原料。 未来，公司将对氯碱进行升级改造，以现有基础化工产业为平台，将公司氯化产业链进一步延伸至精细化工新材料等领域。
（2）单位产值能耗
公司烧碱综合能耗：331千克标准煤/吨，优于行业标准值。
（三）电价政策
公司购电单位主要为国网湖南省电力有限公司，通过湖南省电力交易中心进行交易。 报告期内，实行分时电价，电价波动。 公司能源及电力成本占营业成本的比例为29.26%，主要为电力成本。 国家电力政策和购电价格的变化对公司经营成本影响较大。
三、核心竞争力分析
一、循环经济发展模式的优势
公司以产业园区为依托，发挥产业集群优势，采取“发展循环经济、实现综合利用、依靠科技创新、改造传统产业”的经营模式。 以产品延伸为产品开发方向，调整产品结构，最大限度优化资源配置，发展循环经济。
公司率先建立循环生产流程，结合公司实际生产经验和公司所在化工企业的布局，设计了一系列联合产品生产和资源再利用环节，控制废弃物和污染物各制造环节的排放均达到行业领先水平，这也使公司在主要产品的成本上获得了综合优势。 公司全程循环生产和资源综合利用，有效减少了废弃物排放，资源在整个生产过程中得到了高效利用，改变了行业“高耗能、高污染、资源导向”的传统生产模式，取得了经济效益和社会福利。 效益与环境效益的有机统一。
2、综合成本优势
公司基于自身的循环发展理念，结合周边化工企业的布局，利用自身的发明专利和各生产环节的联合产品进行二次加工制造，使公司的污染物排放几乎为零，同时也增加了公司其他产品的收入，使公司主要产品在成本方面具有较大的综合优势。 在产业链上，公司以氯碱化工（）、硫化工业等基础化工产品为依托，充分利用公司自产的烧碱、硫酸、盐酸、氯气等产品以及以园区其他企业的副产品为原料生产三氯化铝、三氯化磷、氨基磺酸、半胱胺盐酸盐等精细化工产品； 在工艺路线上，公司采用行业领先的生产工艺和技术，在生产过程中不断优化各项工艺，有效提高了产品回收率和原材料利用率； 在资源综合利用方面，公司在主生产线设计中直接设计了一台余热锅炉，回收余热供给园区其他企业，有效提高了蒸汽、水等资源的回收利用。废热。 公司的循环经济发展模式有效降低了各类产品的综合成本，这也是公司在市场普遍下滑的情况下仍能持续盈利的原因。
3、柔性化生产带来的综合效益优势
公司多年来深耕于氯硫产业链相关产品的研发和生产。 公司凭借丰富的经验和不断的生产技术创新，形成了一条独具特色的循环经济发展道路。 公司氯硫化工生产线配置具有很强的“灵活生产”特点，可根据市场需求灵活调整不同产品的产量，优化产业链化工产品种类配置，满足市场需求。及时应对，避免下游行业需求波动给公司带来的业绩风险，确保公司具有可持续的盈利能力。
公司自成立以来，一直致力于推广绿色循环生产模式，提高副产品和副产品的综合利用率，最大限度地提高原材料和产品的利用率。 公司生产的基础化工产品一方面可以销往国外，另一方面可以通过深加工延伸到下游精细化工产品。 面对上游原材料价格波动和下游市场需求波动，公司能够及时调整生产和销售策略，灵活调整产品生产结构，在为公司带来综合效益的同时有效规避市场风险。
4、区位资源优势
化工行业的部分原料和产品属于危险化学品，运输量大。 对运力要求高，运输成本高，运输半径限制明显。 良好的地理位置和便利的交通条件可以有效拓展原材料和运输。 产品的运输半径。 公司所在的怀化市是西南五省（市）的中心城市，是中国中东部地区通往西南的“桥头堡”； 子公司所在的衡阳市是长江中游城市群的重要成员，湖南省副中心城市。 湘南南部政治、经济、军事、文化中心。 公司所在地区拥有发达的交通网络和良好的区位优势，有利于公司更准确地把握市场环境，加快原材料采购进程，实现就近销售，降低公司运输成本，加快产品和原材料的周转。 此外，公司所在地区拥有丰富的水电资源。 同时，湖南省卤水资源丰富，也是我国重要的“有色金属”和“非金属”之乡。 丰富的资源为园区氯化、硫化产业的发展奠定了坚实的基础。 同时，公司所在的怀化洪江经济开发区和衡阳松木经济开发区拥有完整的化工产业链，涵盖氯碱化工、硫化工业、有色金属、新能源等众多领域。化学材料。 固废资源、含硫资源等，进一步巩固了公司废弃物资源化综合利用。
5、技术研发优势
公司自成立以来，一直重视技术创新。 公司及子公司目前拥有发明专利36项，主要针对生产过程中制造工艺的改进和创新。 公司通过自主研发形成了上述专利技术，具有很强的实际适用性，使公司的生产更具成本效益和环境友好性，是公司核心竞争力的关键。
公司非常重视人才培养。 经过多年的行业积累，建立了一支具有丰富实践经验的技术研发团队。 公司从一线生产人员中选拔研发团队成员。 这些团队成员既有研发人员，也有生产人员。 实践经验发现生产过程中的不足，然后提出问题并与工程技术部沟通，确定最终的改进方案并付诸实施。 以上模型将实际操作与理论基础有机结合，使公司的技术研发更具实际意义。
六、管理优势
通过多年的发展，公司积累了丰富的经营管理经验。 公司将相关经验和理论与现代管理手段相结合，形成了自己独特的管理优势，为公司做大做强奠定了良好的基础。
在企业管理方面，公司坚持和完善现代企业制度，建立信息化管理平台，将坚持预算管理，建立办公系统OA、ERP、生产设备DCS控制系统作为重要抓手。 通过业务流程重组，建立了流程化、精益高效的管理模式和扁平化的组织架构，实现了资金流、物流、信息流的集中动态一体化管控；
在安全生产管理方面，公司依托现有安全信息化基础，运用工业互联网、大数据、5G等新一代信息技术，与国内知名机构合作，打造“工业互联网+危化品”化工安全生产”工程，构建智慧工厂平台，将传统化工安全生产与工业互联网技术有机结合。 通过“数据+平台+应用”新模式，有效提升了安全管理信息化、数字智能化水平，为“工业互联网+危化品”技术体系和应用生态建设提供了示范湖南省《安全生产》。
4、主营业务分析
1 概述
公司是一家围绕循环经济发展模式，集硫磺、氯化产品研发、生产、销售为一体的高新技术企业。 公司依托平台、资源和技术优势，以技术创新为驱动，充分发挥循环经济发展模式的优势，形成了以硫化、氯化产品链为主线、科学结合的特色循环基础化工与精细化工、高效联动型化工产业。
报告期内，公司实现营业收入1,080,039千元，比上年同期增长15.75%； 归属于上市公司股东的净利润20,150.41万元，比上年同期下降16.60%。 一年来，受经济形势复杂、行业环境变化等诸多因素影响，公司管理层及时调整经营战略，将安全环保作为工作重点和底线，坚持以经营业绩为导向。 在国内日益严格的安全环保要求和调控能源消耗“双控”“双碳”相关政策的影响下，我们积极应对，确保公司各项工作有序开展，基本完成了公司制定的各项目标。
一是精耕细作，经营业绩指标稳步提升。 一年来，在日益复杂的经济形势下，公司集中精力及时调整经营战略，化解经营风险。 通过不断提高和优化现有设备的质量，提高每条生产线的运行指标来降低成本； 通过加大产品市场业务拓展，特别是扩大氯酸钠、硫酸镁等产品的海外出口，扩大收入稳定业绩。 通过全面加强预算管理，做好经营管控，将能源、原材料等大宗商品大幅波动的影响降到最低，化解国际国内行业市场波动带来的经营风险。
二是抢抓机遇，全力推进重点项目建设。 在全年项目施工设备材料供应不畅、交通受阻、恶劣极端高温天气等一系列不利因素影响下，公司项目组成员积极应对挑战，稳步推进施工重点项目按计划推进，完成年产10万只。 离子膜氯碱搬迁提标工程厂房主体、设备安装等关键节点建设； 完成2-乙基蒽醌项目设备安装、消防及施工工程联合预验收，推动项目进入试生产阶段； 6万吨离子膜氯碱（一期）3万吨老挝建设项目全面建设实施。 上述工作的稳步推进，为公司重点项目顺利投产、早日创收奠定了坚实的基础。
三是优化管理，全面提升企业管控水平。 通过优化公司组织架构，构建总部+基地管理模式，提高公司组织运行效率，使公司在满足公司快速扩张的同时，更加集中精力，强化管控，防范风险，搭建良好的平台为公司未来的持续健康发展； 完成了新ERP项目的升级实施，建立了集团财务、业务、生产、人力一体化的管控体系，改变了原有的账本分散、业务分散、数据分散的管理模式； 结合公司新项目实施，加快智能工厂项目规划布局，通过新技术与新管理的创新融合，快速提升公司管理效率和业务管控水平，增强公司核心竞争力.
四是科学谋划，全面实施人才发展战略。 人才战略是公司发展的重中之重。 报告期内，公司全面谋划实施人才兴企战略。 根据公司发展战略，建设集团人力资源中心，制定人力资源发展规划，引进和优化人力资源队伍，加快实施人力资源战略。
全年通过多种方式，在加强人才引进和人才队伍建设方面取得了良好成效。 通过建立健全人才发展体系，实施管理培训生能力提升计划，加强各项专业技能培训，员工队伍整体素质得到有效提升，公司人均能效水平已得到改善。 以上系列工作的开展，为公司的生产经营和快速发展所需的人才队伍提供了有力的保障和支持。
此外，报告期内，公司还计划储备一批优质项目，引入公司产业链相关客户入驻园区，实现产业优势互补。 上述系列工作既稳定了公司当前业绩，又兼顾公司长远发展规划和布局，为进一步推动公司持续、健康、稳定发展奠定了坚实的基础。
五、公司未来发展展望
一、公司发展战略
（一）总体目标：
化工行业作为国民经济重要的基础产业和国家经济发展的支柱产业，具有广阔的发展前景和发展空间。 公司将以国家产业布局、双碳和能源转型为契机，以现有基础化工产业为平台，依托资源优势和产业基础，聚焦硫化氯化方向，以“专业化”为目标、精、特、新”加快产业布局，构建以绿色、低碳、环保为特色的现代循环经济高质量产业体系。
（二）发展思路：
在“双碳”背景下，公司将加快实施绿色可持续发展战略，提升绿色、低碳、循环经济发展水平。 加快推广公司循环经济模式优势，提高能源和资源利用效率。 公司的项目开发将围绕国家政策和市场需求相结合制定。 既不会盲目脱离现有产业，又要充分考虑市场前景和发展趋势，充分论证和合理布局。
（三）发展方向：
1）巩固优化基础化工板块：继续巩固优化现有的氯化、硫化等基础化工产业平台。 一是通过不断加大现有装置技改力度，优化运行，提升管理水平，进一步释放氯碱、硫酸系列产能，夯实发展基础。 二是投资新建或重点关注合适的并购标的，加快在国内其他地区的产业布局，充分发挥公司技术和循环经济模式优势，实现产业模式复制，快速扩大市场. 2）做强做大精细化工板块：着力围绕氯化、硫化方向进一步优化产业结构，提高产业现代化水平，推动公司产品向功能化、精细化、差异化方向发展。 加快发展高端化工产品、化工新材料、特种化学品，提高产业比重，优化资源配置和产业链结构，围绕氯化和硫化继续延伸产品链，不断发展精细化、专业化高技术附加值产品 开发、专、新精细化工新材料产品，争创细分市场“单项冠军”。
3）应用领域进一步拓展：硫化氯化产品链应用领域丰富，公司产品广泛应用于化工制造、新能源、水处理、医药农药、消毒灭菌、国防科工等领域工业、半导体材料等各个经济领域。 公司可充分利用自身的原材料优势、技术优势和循环经济模式下资源循环利用的平台优势，在各应用领域的产业链中寻找适合公司发展的细分市场并具有比较优势. 通过现有产品链延伸，向具有产品链优势的行业应用领域拓展，开发更贴近行业终端应用的化学品。
二、公司未来可能面临的主要风险
（一）行业周期性波动风险
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