日本管理圣人稻盛和夫的《阿米巴管理》用哲学思维来描述管理技术。本书包括对企业文化的描述，如“以心管理”和“合伙人管理”，以及具体的实施方法，包括阿米巴组织的建设和独立部门会计的实施。本书作者虽然是制造业出身，但阿米巴管理同样适用于分工非常细致的酒店业。看完后，笔者将结合酒店日常经营管理，谈谈阿米巴管理理念在酒店中的应用。

1、从“精细的部门独立核算管理机制”到酒店能耗管理

“完善的部门独立核算和管理机制”是阿米巴经营的核心。有三个关键点。一是“精”，即精准的数据分析；二是“部门”，就是根据职能需要，一个一个地组织起来。它被提炼成变形虫；最后是“独立核算”酒店能耗管理制度，对每个变形虫进行数据统计。由此，我想到了酒店的能源管理，有以下几个不成熟的想法： （1）进一步细化能耗统计的单位，如厨房、宴会厅、客房等，以便我们可以更直观地看到能耗控制还有哪些领域有潜力可挖；（二）按岗位确定节能负责人，在第一点的基础上进一步强化节能负责人的职责；《能耗分析》，研究每个“变形虫”的能耗与运行数据的关系，明确变量（如厨房能耗）和相对恒定（如厨房能耗）大堂照明），这里在此基础上制定了每个变形虫的能耗指标，并与节能负责人的绩效挂钩，并引入了节能激励机制。

从“一一对应原则”到酒店资产管理，“做好公司资产管理与把握现状同等重要”，从这句话可以看出京瓷对资产管理的重视，但在酒店经营管理过程中，资产管理虽然表面上看重，但在实际经营中却常常被忽视，尤其是固定资产，主要体现在以下几个方面：（1）资产清单管理不足够严谨：资产清单上一般都会标注资产托管人、使用部门负责人等，但资产转移往往仅限于使用部门负责人。换句话说，当资产托管人被替换时，往往缺乏相应的程序，导致时间过长造成资产损失。（2）资产管理不扎根基层：在实际运作过程中，资产清单往往由各部门的办事员或指定的资产托管人统一保管，此外还有财务的备份。部。每个团队都没有后援，导致每个团队的领导对团队资产的掌握非常有限；（3）大型设备维修缺乏监督机制：空调机组等大型设备维修以工程​​为主 （4）资产折旧年限不明确：资产使用者不知道生命周期资产，往往设备不折旧只能提前申报。对于资产管理，可以参考京瓷的“一一对应原则”。资产与列表一一对应（资产列表需要及时调整，方便人们交换资产），资产与人一一对应（托管人知道资产列表）他/她保留），资产与卡片一一对应（大型固定资产需要粘贴资产卡片：注明购买时间，折旧年限，托管人，维修记录等）等。“双重确认原则”是通过定期盘点、不定期抽查确保资产管理的有效性。

2、从“单位时间”到酒店人均劳动效率

在阿米巴经营模式中，用“单位时间”来衡量每个阿米巴的效率，而我们酒店用来衡量经营部门经营效率的指标是人均劳动效率。两者相比，侧重点不同。，前者用增加值（相当于不扣除人工成本的利润）除以总工作时间，可以看到单位时间的工作效率，后者是收入除以员工人数，可以看到每个人对运营的贡献。但从我的工作经验来看，酒店人均劳动效率的算法存在一定偏差，主要是人数统计口径造成的。因为现在大部分时间，酒店存在人手不足的问题，导致需要在营业高峰时段工作。此外，还有员工加班、各岗位工资水平不一致等因素。个人觉得可以除以工资总额（包括工资奖金、加班费等）。横向比较可能更合理，可以称为单位工资劳动效率。

3.从每日单位时间核算到酒店数据统计

为了及时了解部门会计，京瓷通过每日统计迅速将结果反馈到现场，而我们酒店基本靠月度统计，虽然对接下来的经营管理有一定的指导作用月。，但是月的操作一直很无奈。虽然酒店的数据统计无法按日综合计算，但对于菜品毛利、各岗位成本等个别经营管理指标，仍可按十天计算。能源消耗、房间消耗量等。这些数据帮助各部门发现运营管理中的问题，并在后续运营中及时调整。需要缩短统计周期的具体指标以及周期多长比较合适，需要有关部门和财政部门研究。不仅要考虑酒店经营管理的需要，还要考虑具体经营的可行性和工作量。

以上是我认为可以从酒店管理中阿米巴的运作中学到的一些内容。除了具体的经营方式，更被世人推崇的是他的经营理念，这里不再赘述。