从管理中谋取利益的思考与实践
徐明知
今年是中国高校管理年。加强管理、提高办学效率逐渐成为高校关注的重要课题。 “十一五”期间，东华大学认真贯彻落实科学发展观，按照“以思想兴校、以学术兴校、以管理兴校”的发展理念。管理需要效率，进行了一些思考和探索；从学校定位、盘活存量、体制机制等方面入手，取得了一些收获和经验。
一、学校定位及福利
高校的目标定位是学校管理的重要环节和要素。目标定位与学校运作的效率和效益密切相关。收益概念的经济学意义通俗地说就是少花钱多做，即同样的资源消耗可以得到尽可能多的有效产出，或者同样的有效产出消耗尽可能少的资源。如果目标定位能够扬长避短，实事求是，就可以达到“事半功倍”的效果，否则就是“事半功倍”。
首先，学校在确定自己的目标定位时，不仅不必盲目比较，而且最忌讳收敛。按照市场学的观点，世界是丰富多彩的，市场的需求也是丰富多彩的。差异化战略是市场经济条件下有效的竞争战略。在规划发展目标和定位时，首先，学校要认真分析自身的优势和劣势，面临的机遇和挑战，分析所处的时代、区位、环境和竞争格局。其次，由于资源总是有限的，在决定做什么时，我们必须分析我们是否可以比竞争对手更有效地完成它，如果我们不能做到这一点，则要非常谨慎。第三，应该看到，各个学校的传统、优势和特色是长期资源消耗的结果，也是在新的历史条件下谋求发展的现实资源和宝贵财富。扬长避短、发挥优势的战略定位和选择，可以使学校“站在前人的肩膀上”谋求未来发展，是学校提高未来发展和运营效率的重要途径。目标定位的视角。
东华大学是新中国成立的第一所纺织学院。经过50多年的发展，不仅在国内同类高校中保持领先地位，而且在世界纺织高等教育领域树立了良好的声誉。学校优势的7个专业早在1980年代末就被英联邦授予。该国的论点承认毕业生有资格在英联邦执业。 “十一五”初期，经过全校近半年的反复讨论，我们觉得做一所高水平综合性大学，争做“全能冠军”是一件很有意思的事情。 “在学科发展方面，但我们远远落后。相反，如果继续向多科性大学扩展，首先可以发挥优势，强化特色，不仅要成为全国纺织科学与工程“单项冠军”，还要冲刺世界第一。 “单打冠军”。从国家需求来看，经过50多年的奋斗，我国已经确立了纺织强国的地位，未来还将进一步向纺织强国挺进。在从“大国”向“强国”转变的过程中，东华大学不仅肩负重任和挑战，也拥有相应的发展机遇。各校要充分发挥优势，为社会发展多做贡献。高校正是在这种贡献中体现了自己的社会价值。如果中国的高等教育有很多学科的“单项世界冠军”，那岂不是又是一个壮观的局面？总之，适合自己的就是最好的。因此，我们确定了学校在相当长一段时间内的目标是建设“以工科为主，工、理、管、文等多学科协调发展，国内一流的高水平大学”。 、国际影响力和特点”。
其次，在确定学校的目标定位时，也要正确认识“尽你所能”与“尽你所能”的辩证关系。高等教育是一项需要高强度投资的职业。资源不足是高校发展的一个长期难题。即便是世界上最发达的国家里最有钱的高校，也总会遇到很多因为资金拮据而无法完成的工作。这样做的绝望。所以，不管我们喜不喜欢，“做我们能做的”是全世界所有大学都必须面对和面对的话题。我们认为，科学发展观强调发展是硬道理，发展必须“尽力而为”；同时，科学发展观要求可持续发展，发展要“量力而行”。在确定学校定位目标时，正确认识“尽力而为”与“力所能及”的关系，坚持“两点论”，避免“一点论”，处理好两者的关系，把握好度数，就是为了保证目标定位的真实性。 ，实用的重要思想前提。否则，目标很大，很全面，很高，资源根本得不到保障。学校跨越式发展的美好愿望是无法得到相应资源的保障和支持的。争夺有限的资源，相互制约，很难各自发展。
最后，学校在确立了较为现实的目标定位后，将进一步研究分析各项事业与各种可用资源如何匹配，明确资源配置原则。我们的事业有的要靠学校的投入，有的可以靠信誉赢得政府的投资，有的靠争取社会资源才能保证。我校确定的资源配置总体原则是突出重点、统筹兼顾、全力以赴、全力以赴、顺势而为、顺势而为。具体而言，“211工程”建设资金重点支持重点学科，学校自筹资金支持其他学科发展，新校区建设不使用日常运营资金。随着“注重成功”的办学理念的贯彻落实，学校加大对公共服务平台建设的投入，学校的政策鼓励科研向社会争取资源，鼓励教师、学生和员工扩大服务社会，尽可能依靠社会资源。不使用学校资源等。
二、盘活股利
科学发展观要求我们将经济增长方式从单纯的投资驱动转变为提高效率的轨道。我们认为，高校提高经济运行效率的重点应该是既定资源的有效配置和利用。既定资源既包括国家每年对学校的拨款，也包括学校自身新增的经费投入，即资源增量，以及学校现有的有形和无形资产，即资源存量。 在实践中，我们倾向于重视增量而忽视库存。事实上，大学资源的存量也是一座“金矿”。我校“十一五”期间新校区建设主要通过盘活存量实现，资金总额占全校“十一五”的三分之一左右期间。
新校区建设是“十一五”期间资源利用最大的单项工程。占地1500亩，建设校舍35万平方米，预算13亿元。项目资源是否科学合理筹集，不仅对学校“十五”发展产生重要影响，对学校长期财务状况也产生深远影响。我们认真研究确定了项目规划的总体方针：一是牢固树立独立法人意识和责任意识，基本点是掌握自己的命运，保证学校的可持续发展；其次，在新校区建设中，要强调学校的发展，关键在于内涵，而不在于建设和硬件，所以必须从团队建设、人才培养、科研、学科建设和发展等方面的需要。从资源配置上得到保障；总会缺一个房间。”增量资源投入往往比资源投入急剧增加更有效，所以要长远谋划，一次谋划，分阶段建设。好事不能也不一定要一个学期做完。
我们确定了新校区建设筹资的基本原则：一是预算安排中不使用日常资金，确保学校的内涵发展和正常运行不受建设影响新校区的；二是充分利用土地 差额租金需由部分校区代替，建设前期收入要到位，减少利息支出，消除政策变化风险；三是加强校内资金管理，充分利用校内资金时差，减少学校贷款。四 贷款必须考虑利息负担得起的原则，避免对日常营运资金产生过多的利息支出。总之，筹资的立足点是最大限度地利用学校现有资源存量，尽量少用银行贷款。目前，新校区建设已基本完成。目前实际支付9亿多，其中校园置换5亿，校内资金周转3亿多，银行贷款近1亿。
在新校区建设过程中，学校坚持集体领导，遵循客观规律，提出了按预算、按期、保质量、保安全四项要求。在校园建设的标准制定上，我们坚持超前，不奢求。所谓“先进”主要是指新校区的功能设计，如校园网络、弱电系统等。我们愿意聘请经验丰富、信誉良好的人员负责设计和施工。我们还斥资4000万元建设了一个拥有400个停车位的地下车库。所谓“不奢华”，主要是指尽量避免不好看、没用的设计和要求，在建筑上尽量做到“便宜又高品质”。我们非常注重细节的安排、设计和考虑，力求节省开支。例如管理能耗费，我们与一家苗圃公司签订协议，利用校园空地建设“绿色银行”，既美化了校园，又节省了开支；我们开挖了中心湖和校护河，既增加了校园的灵性，又保证了校园的安全。 ，节省校园填筑地基的土方费用；我们限制了校园建筑的高度，不仅为教师、学生和员工提供了便利，还节省了建设成本和日常运营成本等。简而言之，潜力无处不在，收益需要仔细规划和思考。
三、体制机制和好处
要提高高校办学效率和效益，体制机制是关键。体制机制是长期的、基础的。同一个组织和机构，在不同的体制和机制下，会产生不同的生产力。我们认为，目前高校被防范的趋势是有兴趣争抢资金不遗余力，没有兴趣管理资金，粗心大意。学校不仅要遵循教育自身的规律和规律，而且要遵循管理的总原则和规律，特别是市场经济条件下的规律，不断推进体制机制改革。多年来，我们主要采取了以下措施：
1. 实行相对集中的财务管理制度。学校自2001年起实行集中财务管理制度，所有账目由财务部管理。这里所说的集中主要是资金集中、会计集中和账户管理集中。该制度有利于资金统一调度，提高资金使用效率，二是有利于学校经济活动的规范管理，净化学校经济环境。
2. 落实财务权责对等原则。我们扩大了学校对院系的拨款总额和相应的统筹权。目的是让做事者有相应的资金，并在系统范围内确定资金的使用方向和方式。这种做法需要的是财务权责统一，提高学院当家作主意识，统筹谋划谋利益。
3.联合各部门，专心做大事。我校的经费分配一直是分批给职能部门，再由部门分配给学院。为完善这一机制，我们要求各部委要按照学校要求，一方面逐步扩大学院自行安排的比例，另一方面使各部委留存资金和学校专门的师，专心做大事。工信部制定的资金分配方案，须经总统办公厅批准后方可实施。在放权的同时，学校必须实施一定的审计和监督。
4.坚持集体决策、民主管理。资源的有效配置很大程度上取决于健全的决策机制。多年来，我们不断完善两项基本制度。一是集体决策。无论是学校层面还是学院层面，我们都强调资源配置的集体领导和集体决策，避免个人理解或偏好出现偏差，充分利用学校资源。二是民主管理。以两级教职工代表大会为抓手，推进财政公开，增加透明度，培育师生当家作主精神，对各级资源的合理安排和使用实施群众监督.
5. 实施严格的刚性预算。预算是学校职业规划的货币表示。学校健康运营的财务表现是量入为出，不参与赤字预算。学校财务健康的关键是坚持预算的刚性原则，特别是在出现“计划跟不上变化”的情况时，保持预算的严谨性至关重要。自2002年以来，我们实行了非常严格的预算管理。除人才引进和团队建设外，所有学校活动都必须严格受预算约束。这是学校近年来健康发展的关键制度保障。我们相信，从长远来看，学校的健康运行和发展才是最大的受益。
6.坚定不移地坚持物流社会化方向。我校现有26万平方米学生宿舍中，有18万平方米是“十一五”期间利用社会资金建设的。其中，松江新校区15万平方米的宿舍用地得到社会资金的支持，为学校节省了可观的一笔资金。建设费用。同时，抓住新校区机遇，开拓市场，引入竞争，发挥市场在资源配置中的基础性作用，在校园物业管理中尝试真正的社会化管理模式。结果不仅节省了开支，简化了管理，而且提高了后勤服务的效率和质量，得到了广大师生和员工的一致认可和好评。
7.整合校园资源，合理划分功能定位。一是抓住新校区建设机遇，整合资源。在松江新校区征地后，我们决定放弃两个校区，一个86亩的城市校区，置换新校区的建设资金，无锡校区被教育部调整为兄弟学校。二是合理定位各校区功能，将与城市发展密切相关的服装学院、管理学院、国际文化交流学院、成人教育学院等四所学院安排在燕山上。 '安路校区，位于繁华地段。其他十所学院全部搬迁。前往松江新校区，将占地仅11亩的新华路校区定位为国家大学科技园用地。这样的定位虽然难以落实，但立足长远，不仅有利于人才的培养，也有利于学校长期运营效率的提高。目前，功能定位调整已基本完成。
8.关注资源共享。高校管理中长期存在的低效率问题之一是资源配置分散重复，设备设施利用率低。我们学习兄弟学校的先进经验，在困难中取得了进步。我们已着手建设学校分析测试中心，着力打造学校和学院层面的设备公共平台。加强设备购置审批，每年对大型设备的使用情况进行统计和公布。效率，制定促进仪器设备开放使用的各项政策措施，提高各类资源的共享程度和使用效率。
9.加强职能部门之间的协调与沟通。针对各学院通过不同职能部门从不同渠道获得资金以完成同一目标任务的普遍问题，我们成立了由发展规划处（学科建设处）、人事处、人事处、科研处、研究生部、教务处。五人小组定期交流，研究学科建设、团队建设等方面的投入建设问题，避免出现“只要投入不问产出”或“多投入一产出”的现象，力求做到一进一出。分享利益。
10.加强审计监督。资源不足和不同程度的资源浪费是高校管理一直同时面临的两大问题。我们高度重视审计监督作用。学校反对房屋过分装修，设备和实验室配置小而全，反对复制闲置，排场排场，不择手段地将公款私有化。同时，我们树立和表扬有效利用资源的典范，努力在校园内形成珍惜资源、合理利用资源的舆论氛围。
五年来，正是通过科学合理的目标定位，积极有效的资源激活，不断深化体制机制改革，放大了学校有限资源的能量，学校各项事业取得了丰硕的成果。取得了更大的发展。一位老师评价说：近年来，我校没有“大打出手”、“天翻地覆”，却实现了“翻天覆地”的变化。学校办学条件大幅改善，长期困扰发展的空间瓶颈得到根本性突破；学科建设取得长足进展；人才培养规模、结构、质量协调一致；团队建设取得显著成效。 2005年末，学校银行存款余额和贷款余额与2000年末持平，说明学校在“十一五”期间的发展是靠“十一五”期间有限的投入来实现的。 “十五”期间盘活了学校原有的存量资产，而学校没有增加新的负债。 ，我们的发展是良性的、可持续的。
【作者为东华大学校长】
